一是員工發(fā)展遭遇“天花板”現(xiàn)象，感覺沒有發(fā)展空間；二是公司一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，老板不會(huì)多聘請(qǐng)一個(gè)專業(yè)做管理而不去做具體業(yè)務(wù)的管理者；三是當(dāng)員工可以在其他公司找到高2～3倍薪水的工作時(shí)，老板卻不會(huì)馬上幫員工加薪及升遷；四是老板不賦予員工做決定的權(quán)力；五是公司不斷重整部門、轉(zhuǎn)調(diào)員工職務(wù)，造成環(huán)境變化和人際關(guān)系不協(xié)調(diào)；六是老板不向員工清楚溝通目標(biāo)及決定，以致有時(shí)候當(dāng)員工完成一項(xiàng)工作時(shí)，卻遭到老板的拒絕或否定；七是老板對(duì)某些員工偏心，給予他們較好的辦公環(huán)境，或者較舒適的崗位；八是公司搬遷或增加分公司，一些本來可以被晉升的員工卻“原地踏步”；九是公司升遷老板“圈內(nèi)人”，優(yōu)秀的員工卻沒有受到重視；十是公司雖有一定的“企業(yè)文化”，但多是老板的“個(gè)人文化”及獨(dú)裁；十一是公司激勵(lì)措施單一，除了業(yè)績(jī)，就是銷量；十二是被同行“挖墻角”和被老員工“洗腦”；十三是員工身體健康問題，不能繼續(xù)工作；十四是家庭搬遷，離上班地方太遠(yuǎn)，因上班成本增加而離職；十五是家庭、婚姻、子女讀書等原因或其他變故。

是什么原因，讓公司骨干員工和老板玩“失聯(lián)”，骨干員工炒老板魷魚真正原因在哪里？公司老板或管理者是否想過如何規(guī)避類似這種現(xiàn)象的發(fā)生，以減少骨干人才及下屬的流失呢？面對(duì)越來越激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，到底如何激勵(lì)員工呢？

讓離職返回的員工，盡快找到“存在感”

在筆者服務(wù)過的安徽某國有轉(zhuǎn)制的民營(yíng)企業(yè)，有一條非常重要的人力資源政策，就是為已經(jīng)離職、又重新回到企業(yè)懷抱的基層管理人員盡快尋找“存在感”。第一，公司要為其召開一個(gè)由人力資源主管及即將任職的部門主管和員工參加的返廠人員“離職歡迎會(huì)”。第二，離職員工的福利及其他待遇不變，按照沒離職員工的待遇對(duì)待。第三，公司安排離職人員談?wù)勛约弘x職的感受，并將本公司的人力資源政策，比如薪資、福利、休假及企業(yè)文化等與剛剛離開的公司進(jìn)行比較，讓其重新感受到回到“家”的溫馨。第四，企業(yè)老板親自與離職的員工進(jìn)行促膝攀談，讓離職員工用筆寫出目前的家庭困境狀況，并幫助員工解決最需要解決的困難；讓員工自己感受到企業(yè)沒有嫌棄他，讓他更加找到“存在感”。 第五，讓離職返回員工寫一篇“再入職感想”，并發(fā)表在公司的內(nèi)部刊物上，讓公司的現(xiàn)有員工吸取離職人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，珍惜目前所在崗位的工作。

無獨(dú)有偶，筆者有一位咨詢界的朋友，曾與我分享過隆力奇企業(yè)留人的舉措：該企業(yè)每年年終都會(huì)由人力資源部安排兩個(gè)重要的工作：一是為那些曾經(jīng)在隆力奇工作過，如今已經(jīng)離去的員工精心設(shè)計(jì)一張賀卡，按時(shí)寄送；二是派專車接送，邀請(qǐng)那些已經(jīng)另謀他職，但曾在隆力奇高層管理崗位上工作過的員工回公司，創(chuàng)始人會(huì)親自陪同他們到處參觀并交流意見。

讓員工入股，參與分紅

針對(duì)公司里一些骨干管理人員或比較優(yōu)秀的老員工，企業(yè)可以采用入股的模式來激勵(lì)。比如對(duì)在公司滿5年以上的中層管理干部及核心骨干員工，可以在每年年終進(jìn)行考核的同時(shí)，要求每位員工分別拿出5萬元現(xiàn)金進(jìn)行入股，若員工一時(shí)拿不出5萬元，公司可考慮先給予墊付，到下一年年終“分紅”時(shí)，再給以逐步分期扣除。采用骨干員工入股，不僅能讓公司的管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)骨干和核心技術(shù)人員能夠分享到公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，增加一部分收入，而且還可以增強(qiáng)他們的主人翁意識(shí)及參與意識(shí)；同時(shí)還能調(diào)動(dòng)他們工作的積極性、主動(dòng)性和提高其工作效率。另外，骨干員工入股，還能把團(tuán)隊(duì)利益與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合起來，更有利于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)和公司穩(wěn)定發(fā)展，對(duì)骨干人才的流失也不用“設(shè)防”。

為骨干員工設(shè)立“福利基金”

很多企業(yè)，老板在年初承諾給骨干員工的福利待遇，到了年終兌現(xiàn)時(shí)，常以“效益不佳”或“再投資項(xiàng)目”為借口拒絕。結(jié)果造成說與做成了兩張皮，導(dǎo)致骨干員工集體“嘩變離職”的現(xiàn)象目前時(shí)有發(fā)生。如此，骨干員工“離家出走”、“反目為仇”，甚至被同行輕而易舉挖了墻腳就很好理解了。因此，為了杜絕類似現(xiàn)象，筆者建議企業(yè)為骨干員工設(shè)立“福利基金”。把福利政策“寫在”員工心里，把有關(guān)好處明文“規(guī)定”下來，讓雇用雙方“簽字畫押”，并加蓋“公司大印”，讓骨干員工“吃下”老板承諾的“福利定心丸”。具體措施舉例：企業(yè)對(duì)工作滿5年以上的骨干員工，每個(gè)月從公司的盈利中，拿出10％來作為他們的“福利基金”，其中的50％每月隨工資一起準(zhǔn)時(shí)發(fā)放；另外50％每月公司存留年終發(fā)放。

對(duì)員工的激勵(lì)個(gè)性化

正如有人喜好甜食，有人偏愛食素；有人喜歡吃面，有人喜好吃米。公司對(duì)待骨干員工的激勵(lì)也不能千篇一律和統(tǒng)一格式。因此，作為企業(yè)的老板應(yīng)該注重激勵(lì)的人性化和個(gè)性化。

例如，福建某公司有一位名叫張濤（化名）的技術(shù)骨干，在公司已有20年的工齡，同時(shí)也是一名資深的設(shè)計(jì)制圖師傅，凡是客戶想要的產(chǎn)品，幾乎他都能設(shè)計(jì)，而且經(jīng)過他設(shè)計(jì)出來的圖紙，做成樣品后，幾乎沒有一個(gè)客戶不滿意的，正是因?yàn)樗倪@一專業(yè)及特長(zhǎng)，讓其他同行企業(yè)早已下決心欲將他“挖走”。

但像他這樣的人才，公司里面并非他一個(gè)，因此，老板只是在薪資方面想法讓其滿意。殊不知，張濤已對(duì)設(shè)計(jì)工作不像剛畢業(yè)時(shí)那樣感興趣了，他一心想嘗試做團(tuán)隊(duì)管理的工作。曾經(jīng)試著幾次和老板溝通此事，而老板每次都以“做好你的本職工作，再說現(xiàn)在廠長(zhǎng)的工資也不比你高啊”等這些話答復(fù)他?？梢?，老板的激勵(lì)是“搭錯(cuò)車”了。從此，張濤便伺機(jī)尋找“做官”的機(jī)會(huì)，因此，跳槽之事并非偶然。這個(gè)案例說明，企業(yè)激勵(lì)要因人而異，要個(gè)性化，只有真正關(guān)心體貼、尊重激勵(lì)對(duì)象，通過感情交流充分挖掘骨干員工的真正需求，才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，讓激勵(lì)變得更合理，讓被激勵(lì)的人更滿意才是最有效的激勵(lì)。

實(shí)施“車房計(jì)劃”，解決一生之憂

古代有“五子登科”的故事，現(xiàn)在上班族卻有“五子需求”的現(xiàn)實(shí)和追逐。所謂的“五子需求”，也就是房子、車子、票子、妻子和孩子。這五子應(yīng)該是大家生活要面對(duì)的幾個(gè)基本挑戰(zhàn)，很多人解決了后面的“兩子”，卻有更多的人解決不了前面的“三子”，特別是排在第一、第二位置的房子和車子。誠然，解決好房子和車子的問題，對(duì)于普通的“上班一族”來說可不容易。現(xiàn)實(shí)生活中，無數(shù)的“打工仔”就是在這個(gè)問題上被搞得“身心疲憊”。

實(shí)施“車房計(jì)劃”，必須滿足的條件舉例：一是公司有一定規(guī)模且運(yùn)作狀況良好；二是員工在公司服務(wù)時(shí)間大于10年，而且長(zhǎng)期表現(xiàn)優(yōu)秀，業(yè)績(jī)突出；三是在公司擔(dān)任中層或以上崗位的管理干部、技術(shù)骨干或銷售精英；四是忠誠度高且凡事以顧大局及公司利益為重者；五是置房和買車分期實(shí)施，分批兌現(xiàn)。

《孫子兵法》里說：“兵無常勢(shì)，水無常形。”同樣，企業(yè)的管理與激勵(lì)也無一標(biāo)準(zhǔn)定式?？傊?，不同的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)水平、規(guī)模、資本運(yùn)轉(zhuǎn)狀況、管理方法不同，在激勵(lì)機(jī)制上，還要根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、骨干人員的實(shí)際“心”理需求的差異、個(gè)人的希望及未來的發(fā)展，來調(diào)整激勵(lì)措施，否則，任何沒有讓員工從“心”里認(rèn)可的激勵(lì)都是徒勞，甚至還成為員工離你而去“導(dǎo)火索”。