1、掛圖內(nèi)容：

制造危機(jī)感激發(fā)新動(dòng)力

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)時(shí)間處于一種過(guò)于穩(wěn)定、缺乏危機(jī)感的狀態(tài)，并不是好事，很容易導(dǎo)致思想松懈、效率低下的情況出現(xiàn)。針對(duì)這種情況，企業(yè)管理者應(yīng)該制造適當(dāng)?shù)奈C(jī)感，令員工感覺(jué)到：企業(yè)可能會(huì)倒閉，他們可能會(huì)失去工作。這樣可以激勵(lì)員工保持工作動(dòng)力，各盡所能，而不會(huì)消極怠慢。

2、此系列掛圖的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處： 

      掛圖大師設(shè)計(jì)的本組掛圖，以人力資源管理為主題內(nèi)容，通過(guò)精簡(jiǎn)的文字說(shuō)明作為管理者或者企業(yè)HR應(yīng)當(dāng)如何用人選人，如何去激勵(lì)員工學(xué)習(xí)，如何對(duì)待員工，如何進(jìn)行員工考核。本組掛圖體現(xiàn)的更多的是人性化管理，符合當(dāng)前以人為本的管理理念趨勢(shì)。它是人力資源部必需品。

3、掛圖延伸：

   “生于憂(yōu)患，死于安樂(lè)”。
     20世紀(jì)70年代，出現(xiàn)了石油危機(jī)，由此而引發(fā)了全球性的經(jīng)濟(jì)大蕭條，日本的日立公司身陷其中。公司首次出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，困難重重。為了扭轉(zhuǎn)這種頹勢(shì)，日本日立公司作出了一項(xiàng)驚人的人事管理決策。

     1974年下半年，全公司所屬工廠(chǎng)2/3的員工共67.5萬(wàn)名暫時(shí)離廠(chǎng)回家待命，公司發(fā)給每個(gè)員工原工資的97%-98%作為生活費(fèi)。 這項(xiàng)決策對(duì)日本日立公司來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)人事管理的權(quán)宜之計(jì)，它雖然節(jié)省不了什么經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，但它可以使員工產(chǎn)生一種危機(jī)感，產(chǎn)生一種憂(yōu)患意識(shí)。

     1975年1月，日本日立公司又將這項(xiàng)決策實(shí)施到4000多名管理干部頭上，對(duì)他們實(shí)行了幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產(chǎn)生了憂(yōu)患意識(shí)。

      同年4月，日立公司又將所錄用的工人上班時(shí)間推遲了20天，促使新員工一進(jìn)入公司便產(chǎn)生了憂(yōu)患意識(shí)，產(chǎn)生一種危機(jī)感、緊迫感。這樣做同時(shí)也讓其他老員工加深了憂(yōu)患意識(shí)。

      日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老員工都開(kāi)始更加奮發(fā)地努力工作，都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣，在憂(yōu)患意識(shí)的誘發(fā)下，全體員工共同努力，公司取得了十分令人滿(mǎn)意的業(yè)績(jī)。1975年3月，日立公司的結(jié)算利潤(rùn)只有187億日元，比1974年同期減少了1/3。而實(shí)施憂(yōu)患意識(shí)管理之后，僅僅過(guò)了半年，它的結(jié)算利潤(rùn)便翻了一番，達(dá)到了300多億日元。

      企業(yè)管理者在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，如果能從改變員工的惰性這個(gè)角度入手，適時(shí)地制造危機(jī)，利用危機(jī)去攻擊它、刺激經(jīng)、克服它、戰(zhàn)勝它，對(duì)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，不失為一個(gè)好事。危機(jī)可雖然可怕，但卻是讓員工展現(xiàn)自我，挖掘員工潛能的最有效的武器。。

4、此系列圖適合安裝的位置：

本組掛圖共30張，風(fēng)格統(tǒng)一，適合懸掛于人事部、辦公室等場(chǎng)所。

5、此系列相關(guān)：

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